Dit is het tweede deel van een drieluik over de impact van exponentiële technologie op de organisatie van samenwerking tussen mensen. In dit tweede deel beschrijft David Breugem hoe organisaties hun taakverdeling zouden kunnen verbeteren.

 

Bron: David Breugem

Innovatief zijn? Vervang de alleswetende baas!

Van een man die leiderschap in- en uitademt kreeg ik onlangs een indrukwekkend wetenschappelijk artikel: The functions and dysfunctions of hierarchy (C. Anderson, C.E. Brown, Research in Organizational Behavior (2010), doi: 10.1016/j.riob.2010.08.002). De auteurs hebben alle beschikbare onderzoeksresultaten met betrekking tot hiërarchie gescreend, met als centrale vraag: leidt hiërarchie tot hogere prestaties? Ze leggen in het artikel onder meer uit dat het antwoord op deze vraag in hoge mate bepaald wordt door de kwaliteit van de leider. Als die niet goed (dat wil zeggen bekwaam en integer) functioneert, dan zijn de prestaties van de groep slechter dan als die helemaal geen leider had gehad. Verder concluderen de onderzoekers dat hiërarchie het prestatieniveau wel verhoogt als de taken eenvoudig en routinematig zijn, maar niet als de taken creativiteit en innovativiteit vergen. Tenzij de leider juist sterk inzet op het benutten van alle talenten van alle teamleden, en zichzelf zoveel mogelijk op de achtergrond houdt. Een creatieve prestatie kun je dus stimuleren door zoveel mogelijk gebruik te maken van de collectieve vermogens van een groep. Ik verwacht dat dat ook geldt voor participanten ‘in the crowd’. In een tijd waarin zowel klantvraag als concurrentieverhoudingen zeer snel veranderen, is het benutten van meerdere gezichtspunten een voorwaarde om innovatief te kunnen zijn. Grote bedrijven komen daar nu achter, en proberen (het vermogen tot) creativiteit en innovativiteit extern in te kopen. Het lijkt mij eigenlijk logischer om het talent in eigen huis beter te benutten, zelfs als dat betekent dat je eerst een groot deel van het management moet vervangen…

Specialisatie lijkt efficiënt, maar leidt juist tot verspilling

In de schoonmaakbranche is het langlopende geschil over de beloning weer opgelost. Als je het hebt over een primaire focus op efficiëntie, zie mijn vorige blog, dan is de schoonmaakwereld een helder voorbeeld. De goedkoopheid is werkelijk in alle facetten geregeld. In Trouw (28 mei 2014) stond een interview met een schoonmaakster. Ze mocht geen contact hebben met de klant om het werk af te stemmen, geen schoonmaakmiddelen gebruiken waar de wc daadwerkelijk schoon van werd en niet spontaan iets schoonmaken als ze zag dat het vies was. Moe werd ze, van het verbod op eigen initiatief. Jammer dat het conflict over geld ging, en niet over de relevantie van schoonheid (in dubbele betekenis) voor de beleving van ons dagelijks leven. De schoonmaakster uit het interview werkt inmiddels met veel energie als partner in een kleine coöperatie van schoonmakers.

Wellicht is de schoonmaakwereld een ver-van-jouw-bed-show, en vind je het efficiëntiestreven in die sector een te extreem voorbeeld. Maar je komt hetzelfde patroon bijna overal tegen. Efficiëntiestreven is een van de aanjagers van specialisatie. Wat de meeste organisaties steeds weer doen is dit: taken opdelen in functies met specifieke criteria voor te leveren competenties en individuele kpi’s waarop de prestaties worden gemeten. De beloning is gebaseerd op de competenties in het functieprofiel en niet op de talenten die de persoon meebrengt. In dat laatste zit volgens mij de misvatting in deze manier van organiseren. De taak is weliswaar efficiënt georganiseerd, omdat je alleen loon betaalt voor de geleverde competenties. Maar waar de organisatie niet voor betaalt zijn de overige talenten van de medewerker. En die krijgt de organisatie dan ook niet te zien. Specialisatie is een suboptimale oplossing. De betreffende taak is kostenefficiënt, maar het onbenutte potentieel van de medewerker kan op dat moment niet aan iets anders (nuttigers?) worden besteed. Niet alleen voelt de medewerker zich daardoor miskend, maar ook loopt de maatschappij de welvaart mis die met de onbenutte talenten had kunnen worden gerealiseerd.

Overdrijf ik niet een beetje? The Gallup Organization, een toonaangevend Amerikaans onderzoeksbedrijf, vroeg aan 1,7 miljoen medewerkers in 63 landen of zij elke dag konden doen waar zij het beste in zijn. Wat denk je? Slechts 20 procent van de ondervraagden had het idee dat hun werkgever dagelijks gebruik maakte van hun sterke punten! Gallup kon op basis van ander onderzoek ook aantonen dat bedrijfsprestaties verbeteren naarmate het aandeel medewerkers toeneemt dat vindt dat zijn talenten optimaal worden benut. Beter gebruik van alle beschikbare talenten levert dus ook echt iets op – en rigide specialisatie weerhoudt mensen daar juist van.

Vermijd functies, verdeel taken op basis van talenten

Een tegenwerping kan zijn dat specialisatie niet alleen voortkomt uit een focus op efficiëntie. Sommige kennis kun je nu eenmaal alleen opdoen als je je op een heel beperkt terrein toelegt, en sommige vaardigheden kun je alleen verwerven na heel lang oefenen. Dat is zeker waar. Maar hoe vergaat het deze specialismen als technologie goedkoper wordt dan menskracht? Juist kennis is al vrij makkelijk toegankelijk, en kunstmatige intelligentie zal de toepassing daarvan zeer sterk versnellen. Maar ook vaardigheden die precisie en koelbloedigheid vergen, schijnen zich bij uitstek voor robotisering te lenen. Ik kan me voorstellen dat bij intensief gebruik van technologie, het nut van mensen juist bestaat uit het vermogen om om te gaan met schijnbare tegenstellingen, onverwachte combinaties van omstandigheden, nieuwe verbanden, et cetera. Een soort cementfunctie: je bent niet de muur, maar zonder jou was er toch slechts sprake van een stapel stenen. Mensen zouden in organisaties juist breder inzetbaar moeten zijn, in plaats van verder gespecialiseerd. Ze zouden in staat moeten zijn om verbindingen te leggen – uniek te zijn, maar niet solitair. Het gaat om een evenwicht tussen gelijkheid (om elkaar goed genoeg te kunnen begrijpen) en diversiteit (om verschillende inzichten te kunnen combineren). Ik zeg nadrukkelijk niet dat specialiseren onzinnig is, maar ik doe wel de suggestie om anders naar specialisatie te gaan kijken. Is het echt nodig om mensen in functies in te delen? Kunnen we mensen niet zodanig laten samenwerken dat ieder zoveel mogelijk van zijn talenten benut? Liefst direct gekoppeld aan een samen te bereiken, relevant doel? Geef het team bijvoorbeeld de ruimte om de taken zelf onderling te verdelen. Uiteraard onder voorwaarde dat alles moet worden gedaan wat nodig is om het doel te realiseren. Een nieuw soort taakverdeling is nodig als technologie de mens uit de markt prijst, en kan ons wellicht op een volgende golf van welvaart helpen.