Dit is het slot van het drieluik van David Breugem over de impact van exponentiële technologie op de organisatie van samenwerking tussen mensen. In Goedkope technologie dwingt bedrijven tot innovatie van samenwerking beredeneerde hij dat mensenwerk straks niet meer primair is gericht op efficiëntie, maar bijvoorbeeld op creativiteit, verbinding en het omgaan met paradoxen. De meeste bedrijven halen echter juist deze kwaliteiten niet in mensen naar boven. Dat komt door de manier waarop de samenwerking is georganiseerd, die moet echt beter. Voor bedrijven zelf, maar ook voor de maatschappij is dat van groot belang. In Stop de verspilling van talent! heeft hij uiteengezet hoe organisaties hun taken verstandig kunnen verdelen: matig zijn met hiërarchische invloed, alle talenten in een team benutten, taken alleen opdelen als het niet anders kan en medewerkers niet in functies stoppen, maar juist hun onderlinge verschillen benutten. In dit deel gaat het over het vergroten van het innoverend vermogen van medewerkers.

 

Bron: David Breugem

Wie heeft mij nodig?

Richard Sennett*, een gezaghebbend socioloog die in 1943 in Chicago werd geboren, waarschuwt voor de negatieve effecten van flexibilisering van arbeid op de identiteit van werknemers. Sennett vraagt zich af of mensen nog een samenhangend verhaal van hun leven kunnen maken als de maatschappij alleen maar op de korte termijn is gericht. Door het opdelen van loopbanen in tijdelijke jobs raken levens volgens hem gefragmenteerd, en verdwijnt het gemeenschapsgevoel uit de samenleving. In zijn boek The Craftsman uit 2008 beschrijft Sennett het belang van vakmanschap voor het verbeteren van sociale omgangsvormen in de maatschappij. Iemand die erkenning krijgt voor zijn vakmanschap, kweekt zelfvertrouwen en krijgt daardoor een positievere sociale houding.

Een van de kenmerken van een vakman is volgens Sennett dat hij naar buiten is gericht: nieuwsgierig, gericht op het werken met anderen en gemotiveerd om van hen te leren. Goede samenwerking ontstaat niet wanneer mensen onafhankelijk van elkaar een vak uitoefenen. Mensen verschillen in hun vaardigheden, en juist door samen te oefenen kunnen zij zichzelf en elkaar verbeteren. De auteur laat zien dat samenwerken aan een (relevant) doel niet alleen tot sociale verbondenheid leidt, maar ook tot synergie en groei.

Sennett roept mensen op om zich vaker bezig te houden met de vraag ‘wie heeft mij nodig?’, dan met de vraag ‘wat heb ik nodig?’. Deze oproep sluit volgens mij nauw aan op een actuele trend, namelijk dat consumenten meer relevantie eisen van bedrijven en instellingen. Niet alleen organisaties moeten relevant zijn, ook de mensen die in die organisaties werken moeten zich afvragen hoe relevant zij zijn voor hun omgeving. Verschillen in talenten worden dan zichtbaar. Door deze verschillen te benutten in de samenwerking voor een relevant doel kan een organisatie synergie en ontwikkeling creëren.

Gelijk zijn, maar toch anders

Niet alleen Sennett maakt zich zorgen over de identiteit van de moderne mens. Paul Verhaeghe, psychoanalyticus en hoogleraar klinische psychologie aan de Universiteit van Gent, schreef er een zeer aanbevelenswaardig boek over: Identiteit (De Bezige Bij, 2013). Hij legt uit dat er twee processen zijn die iemands identiteit vormen. Enerzijds identificatie (gelijkheid): het samenvallen met de ander, en anderzijds separatie (verschil): autonoom zijn ten opzichte van anderen. Verhaeghe waarschuwt vooral voor de sterke nadruk die in onze maatschappij op individualisme wordt gelegd. Er ontstaat een gebrek aan gemeenschappelijkheid en aan gelijkheid. Dit leidt volgens hem tot sociaal wantrouwen, waardoor mensen minder goed in staat zijn om constructief met elkaar om te gaan. Men gaat dan bijvoorbeeld dingen beweren als ‘In Rotterdam spreken we Nederlands’ (VVD verkiezingscampagne).

De auteur geeft in zijn boek een veel betere en completere onderbouwing, maar ik licht er één voorbeeld uit van individualisme waar Verhaeghe tegen ageert: de beoordeling van het functioneren op het werk op basis van kritieke prestatie indicatoren (kpi’s) en Likert-schalen (bijvoorbeeld zeer goed, goed, voldoende, slecht). Cijfermatig gestuurde evaluatiemethoden zijn vaak dodelijk voor werktevredenheid, motivatie, loyaliteit en identificatie met het bedrijf. Ze fnuiken creativiteit en autonomie, stelt Verhaeghe. Het wordt allemaal nog erger als bij het interpreteren van prestaties de context buiten beschouwing blijft.

Verhaeghe is voorstander van kwalitatieve evaluatie. Laat mensen zelf in samenspraak met hun leidinggevende doelstellingen vastleggen en laat hen samen de voortgang evalueren, zonder daar een score op te plakken. De ervaring leert dat kwalitatieve evaluaties het verantwoordelijkheidsgevoel sterk doen stijgen, samen met het onderling vertrouwen tussen mensen op de werkvloer. De auteur wijst hierbij ook op de noodzaak om evenwicht te bewaren tussen individuele creativiteit en productieve samenwerking.

Ten slotte wijst Verhaeghe, net als Sennett, op het belang van het ontvangen van erkenning voor prestaties. Uitgesproken waardering heeft een groter effect dan financiële beloningen. Wie trouwens de voorkeur geeft aan een korte versie van Sennett en Verhaeghe, kan ook een YouTube-filmpje bekijken van TED-spreker Dan Pink – die beweert ongeveer hetzelfde.

Een schets van de innovatieve organisatie

De door Sennett en Verhaeghe beoogde verandering in het gedrag van mensen is volgens mij precies wat nodig is in een wereld die steeds complexer wordt, die steeds sneller verandert en waarin technologie dwingt tot andere vaardigheden van werknemers. Laat mensen samenwerken aan een relevant doel, waarvoor ze een beroep op elkaar moeten doen. Laat ze binnen dat kader zelf hun bijdragen bepalen, en stimuleer onderlinge kwalitatieve evaluatie (feedback). Wees terughoudend met ingrepen vanuit hiërarchische posities. Benut verschillende talenten en achtergronden om een compleet beeld te krijgen van wat nodig is om het gezamenlijke doel te bereiken. Erken goede prestaties. Laat medewerkers van elkaar leren door verschillen in talenten juist te accentueren, en door hen te laten reflecteren op wat ze anderen (ook buiten de eigen organisatie) zien doen en zelf nog niet kunnen. Wat mij betreft vormen deze denklijnen samen de schets van een innovatieve organisatie.

Geen fragmenten, maar een verhaal

En wat heb jij daar aan? Het woord ‘vakmanschap’ bij Sennett klinkt natuurlijk toch een beetje alsof het vooral over timmermannen gaat. Maar ik ben ervan overtuigd dat zijn opvattingen even goed toepasbaar zijn op mensen die hun talenten in de loop van hun leven smeden tot iets dat meer een rol is dan een vak. Zoals ik mijzelf ‘knoppenbouwer’ kan noemen, iemand die een complex vraagstuk hanteerbaar maakt door te laten zien hoe het beïnvloed kan worden. Omdat dat steeds is wat ik doe, ongeacht functie en context.

Het belang van zo’n geleidelijk aangescherpte rol is, dat die een leven lang continuïteit biedt, terwijl functies en werkgevers kunnen veranderen. Erkenning van anderen voor deze ‘natuurlijke rol’, liefst zo publiek mogelijk, is overigens onmisbaar om van diverse werkervaringen een samenhangend levensverhaal te kunnen maken. Want Sennett heeft natuurlijk gelijk dat de flexibilisering van arbeid leidt tot fragmentatie van loopbanen, en dus van levens. Iedereen streeft naar een vorm van zekerheid voor de toekomst. Zoals ik eerder uiteen heb gezet, kun je continuïteit echter niet waarborgen met een juridische constructie, zoals een vaste arbeidsovereenkomst. Ik verwacht meer welzijn te vinden in loopbanen op basis van unieke, aangescherpte rollen, die steeds weer in een nieuwe context worden benut. Het verhaal van een werkzaam leven volgt dan uit een voortdurend beantwoorden van de vraag: Wie heeft mij nodig?

Dit is het slot van een drieluik – misschien vind je het leuk om ze een keer achter elkaar te lezen? Op dit moment werk ik aan een serie over duurzaam belonen. Interessant? Je kunt me “volgen” op deze blog.

*) Voor de passage over Sennett heb ik dankbaar gebruik gemaakt van het essay van Joep Dohmen in de bundel Van Oude en Nieuwe Deugden, Ambo 2013